科学制订计划，保证按期完成班组长必须认真对待班组计划，要按照企业总体生产计划的要求，把属于本班组的生产任务，从时间上安排落实到月、旬、周、日，以致轮班、小时，从空间上具体合理地分配落实到生产班组以至机台、个人，确保企业生产计划能够按品种、质量、数量和期限完成。班组长必须科学详细制订工作计划，最终保证按期完成。班组长需要保证班组高效率生产，在给定投入和技术的条件下，使经济资源没有浪费，对经济资源做出能带来最大可能性的满足程度的利用，科学制定标准时间、推广应用高效率生产方式、如何防止“窝工”，改善生产效率。第一讲做好计划，保证生产编制班组生产作业计划的目的，是为了把企业和车间的生产任务，更具体地落实到班组的每个人、每台设备上，使班组的生产在全厂统一计划的指导下协调进行，使班组生产能力得到充分利用，保证企业生产任务的完成。讲题1班组生产计划编制原则班组长在编制班组生产作业计划时，必须遵循下述原则。一、要有全局观点编制班组生产作业计划时，必须在车间计划的统一指导下进行编制。有时在班组看来是可行的，但从全局看来是不可行的，班组必须服从车间的安排；有时在班组看来是不可行的，但为了保证车间生产任务的完成，班组必须采取积极措施，坚决执行。否则就破坏了计划的统一、协调，失去了编制生产作业计划的意义。二、坚持平衡，留有余地编制班组生产作业计划时，一定要坚持平衡，充分利用班组的现有条件，使班组的人员和设备能力、技术水平得到充分发挥，挖掘生产潜力，消除不利因素，把计划指标定在平均水平之上。只有这样，才能调动班组全体人员的积极性和创造性。反之，以薄弱环节的水平，制定落后的指标，使工人不需努力就能完成任务；或以只有个别人才能达到的最先进的水平，制定冒进的指标；或虽经最大努力也完不成生产任务，这些做法都不利于调动班组人员的积极性。为此，在编制班组生产作业计划时，一定要坚持统筹兼顾，来保证作业计划的实现。与此同时，为防止意外情况发生，在编制班组生产作业计划时，应考虑班组以往积累的经验和教训，适当地留有余地，以防因出现意外情况而打乱整个班组的生产计划。三、发扬民主在编制班组生产作业计划时，要充分发扬民主，发动班组全体人员进行讨论，使每个班组成员都了解本厂、本车间、本班组的生产任务，明确自己的责任，以主人的态度，共同制定保证完成生产任务的具体措施。只有这样，制订出的计划才科学可行，也才能落到实处。四、维护计划的严肃性企业在制订班组生产作业计划时，必须严肃认真，一丝不苟；一经车间审定，必须坚决执行，积极组织班组全体人员去努力实现，不允许敷衍塞责和随意修改或变动；完不成计划要查明原因，明确责任；要调整计划，必须由车间批准。班组必须树立维护计划严肃性的观念。讲题2班组生产计划编制流程生产作业计划的编制是在班组长的组织下，由班组内各主要成员参与制订，计划的编制可根据班组生产的实际情况采用不同的编制方法，如按生产节拍、在制品定额法、生产周期法等。其编制流程如下。一、确定生产作业顺序当生产作业的加工对象不止一种时，为了加快生产进度、缩短加工时间，需要合理地安排生产作业顺序。二、制定预防性措施根据班组生产经验，生产作业计划的编制要考虑进去一些应对出现意外情况的预防措施，以防措手不及。三、落实生产技术准备工作检查落实各项生产技术条件。四、生产能力负荷核算与平衡生产能力主要包括设备和生产面积，通过核算生产能力负荷程度，找出薄弱环节和生产能力利用不足的环节，预先制定相应的调整措施，使生产能力负荷均衡、饱满。讲题计划生产型企业如何编制生产计划计划生产型企业的计划编制与产能负荷和日程等方面都有确切的联系，它有利于组织生产，保证交期。因此，计划生产型企业的计划编制要详细、明确，使人一目了然。一、计划程序1.明确计划期间。计划生产型的生产计划按照期间来讲，一般有（1）月份生产计划。（2）季度生产计划。（）半年（6个月）生产计划。（4）年度生产计划。2.确定计划的内容点。制订一定期间范围内的生产计划，就必须先确定（1）生产什么产品。（2）生产数量。（）在何处生产等。.进行产能、负荷分析。将要生产的工作量（负荷）与生产能力比较、分析加以调整取得平衡，这样一来，才能使生产计划切实可行。这是生产计划订立中极为重要的作业。4.订立日程计划。在一定期间的生产计划基础上，应制订日程计划。日程计划是实施计划，按详细的时间，分别计划如何进行生日程计划实际上是按日别或班别（轮班作业），将要生产的产品数量明确化。拟定日程计划，同样也要比较现时生产能力，进行负荷整，以确保其是具有保证能力的计划。二、计划生产量的确定1.计算公式。生产量的确定可通过以下公式计算而来：

其中：销售计划量：以市场需求预测为基础，由销售部门考虑相关因素（包括部门意志）所计划的量。期末产品库存量：为防备下期的需要而预先准备决定的量。期初产品库存量：在该期间之前已经存在的库存量。2.确定要点。按以上公式对生产计划量的计算，既适用于长期计划，也适用于月份计划。生产计划的制订往往是先拟订长期计划、月份计划，再拟订日程计划。三、生产能力分析1.生产能力分析的内容（1）要生产哪些产品？生产进度是如何？生产期限是多久？（2）生产这些产品需要哪些材料？每种材料需要多少（按定额和合理损耗来推算）？如何保证这些材料供应？（）生产这些产品对技术有什么要求？目前技术力量是否能够满足需要？如果不能，如何解决？（4）生产这些产品需要使用哪些设备？需要多少设备？（5）生产这些产品需要多少人力？现有多少人力？这些人力够不够？如果不够，差多少？怎样解决人力不够问题？是重新组织，还是补充？上述问题中，在此着重讲述技术、人力和设备负荷分析。2.技术能力分析。对技术能力的分析可通过制定一些表格、设定栏目来进行（见表6-1）。

.人力负荷分析（技术人员在上述“技术能力分析”中已经解决，此处只是分析作业工人）（1）计算人力需求。依据生产计划，针对各种产品的数量和作业标准时间，计算出生产每种产品所需的人力，再将各种产品所需人力加总。（2）比较现有人力与实际需要人力，求出差额（表6-2）。

注：③=②×①④=每人每月工作天数×每人每天工作时数⑤表示必要的机动人数，以备缺员时可以调剂，一般可定为10%～15%⑥=③÷④×（1+⑤）（）解决人力不足的方法：一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天数；二是向人力资源部申请补充人员。（4）可设计并运用人力补充申请表（表6-）。

4.设备负荷分析（1）将所需设备进行分类。根据生产计划，分析完成计划的生产任务需要使用哪些设备，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。（2）计算各种机器设备的产能负荷。计算公式为：

（）比较现有设备负荷。将按上述方法计算出来的产能负荷减去现有设备产能负荷，则为产能负荷不足或剩余。（4）解决设备负荷不足或剩余问题。解决方法如表6-4所示。

四、月份生产计划拟定1.月份生产计划必须每月拟定。月份生产计划，不一定只限于一个月期间的计划，同样有可能是三至四个月期间的计划。但都须每月拟定，这时重复的计划期间就必须重新检讨修正。2.拟定月份计划须解决以下问题（1）产品的变更。（2）库存的调整。（）销售计划的修订。（4）生产能力的变化。.注意事项。计划期间越短，期间的变更应该会越少。因而必须充分考虑在什么时候应按计划实施，来决定拟定计划的时机与计划期间。五、日程计划拟定1.日程计划拟定要点（1）决定日程计划的条件①作业本身需要多少时间。②各作业必须在何日开始？在何日完成？（2）拟定日程计划时，要确定以下事项①能力的保证。②对紧急生产量及作业的对策。③对计划变更的考虑及贯彻。④日程计划实施部门的工作计划。⑤与销售、研发、生技、资材等相关职能部门的合作。2.日程计划方式（1）负荷管理方式。负荷管理方式是以各制程为负荷中心，计算目前手头的订货量，必须加工作业的负荷量，按各中心累计，使负荷同能力相对应，谋求平衡，而制订日程计划的方法。其重心就是产能负荷的分析、调整，与能力平衡的对策。负荷管理方式的要领：必须掌握目前手头的工作量何时可以结束，新的工作何时能够开始。其次，必须清楚新的工作大致需花费多少时日。而后，两者合计，即可推定“可完成的日期”。（2）基准日程计划方式。基准日程计划的目的是使工作能按预定交期完成，应该何时开工，何时进行、何时完工的一种标准。以确定自订货到加工，最终成品形成为止所需的工作日数。基准日程计划方式是使用事先已确定的、从投入到产出所需日数的“基准日程”来进行计划的方式（表6-5）。

“基准日程表”是基准日程的体现，是将各制程依序排列作成一表，具体地订定各制程作业从开始到完成的日程。为了按交期要求完成产品生产，必须利用基准日程表来决定何时开始筹备，何时开始生产等，即标准地决定缓急顺序，才不会出现材料、零件的过剩、短缺现象，从而进行合理的生产。（）基准日程计划方式的步骤①同销售部门协商，确定订货产品的最后交期。②以其交期（出货日）作为起点，按一定的规则使用基准日程。③使用基准日程，即从交期做机械性的倒推算。④以一定的规则算出“希望完成的日期”。六、库存补充方式生产计划1.什么是库存补充生产。有的企业，部分产品可能品种多，但需求量不大，此时在控制产品库存不太大的范围内设定库存的基准，以此作为标准，当库存变少时，即安排生产以补充。这种方式称为库存补充生产。2.计划制定方法（1）运用ABC分析法，将产品品种按数量的大小顺序排列，确定量大及量小的品种。（2）量大的品种，以销售计划为基础订立生产计划，具体见表6-6。

（）量小而品种多的产品，则设定库存基准，依基准决定须补充的数量。（4）库存量一旦低于基准值就进行生产。这种情形下，低于基准值的时期是不定期，则库存的状况就必须及时、准确把握。.负荷与产能的调整。库存补充生产时，要首先考虑的是必须补充的量与生产能力的平衡，要很好运用库存补充量，也就是需要决定适当的安全库存量，也应进行下述的负荷产能调整。（1）必须补充的量（负荷）＞生产能力时①把低于基准量的少数品种，转至下次补充生产。②同销售部协商，把适当的品种转至下次补充生产。③减少某些限定品种的补充量。（2）必须补充的量（负荷）＜生产能力时①把已接近低于基准值的品种挑选出来，作为本次补充生产。②同销售部门协商，即使未低于基准值，只要品种适当，也作为本次补充生产。（）适当增加必须补充生产的量。讲题4订单型企业如何编制生产计划订单型生产对交货有严格的要求，而且存在许多不确定因素，取决于客户的要求。因此订单型生产计划的编制要更加严密周全，才能保证顺利交货。一、订单型生产的特征1.订单型生产是按客户的订单展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格来确定。2.订单型生产，通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变。.订单型生产，由于每次下的订单都可能会有所变化，则主要生产原辅料的购置都在接单后才展开，绝大多数情况采购的前置时间较长。4.订单型生产，订单量时大时小，工作负荷变动大，在量大时，外包的情形多。5.尽管是订单型生产，每笔订单其产品的品种、规格等都可能有所变动，但就一个企业而言，其产品机能是基本一致的，不同规格/型号的产品间总是有一些共同性的元件/零配件等。二、订单型生产相关计划各项生产相关计划要点如下：1.产品开发计划。考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。2.途程计划。从途程计划中能够知道产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。.人员计划。生产现场作业人员的掌握，须由生产现场主管负责，生产管理部只根据编制来进行计划安排，但应考虑出勤率。4.负荷计划。做好生产负荷的计划，是进行顺利生产的保证。5.库存计划。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中最为主要的部分。6.出货计划。按照交期的优先顺序编制，是生产日程计划安排的目的，生产活动配合的目标。7.用料计划。按照生产的需要确定用料，并做好计划，配合生产。8.外协计划。如何善用及建立各项生产相关计划直接关系到生产管理工作的进行、生产计划的切实可行及落实。只有适当制订各项生产相关计划，才可完成交货任务。三、制订生产计划的要求订单型生产型企业通常采用如下几种计划方式，主要根据需求及能力确定：1.～6个月生产计划（1）计划内容①各月份的生产数量、批量。②各规格别的生产数量、批量。③各机种别的生产数量、批量。④各销售别的生产数量、批量。（2）制订计划的依据①订货记录。②成品库存政策。③各种产品月份批生产数量。（）注意事项。紧急订单必须规定其生产计划方式，每月至少修订一次计划。2.月份生产计划。经由“～6个月生产计划”转换制订（1）计划内容①当月份各规格生产数量。②当月份各机种生产数量。③当月份生产日期。④生产别部门/单位。（2）制订计划的依据①～6个月生产计划。②订货记录。③紧急订单。④成品库存政策。⑤当月份各种产品生产数量及日期。（）注意事项①注意连贯上月、本月、次月的生产计划。②考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。月生产计划格式见表6-7。

.周生产计划周生产计划经由月生产计划或紧急订单转换制订。表样见表6-8。

4.日程计划与实施（1）日程计划的内容。如何对计划进行的生产预先设定时间，顺序、不同产品，批量的衔接等，皆为日程计划要明确的事项或中心内容。（2）日程计划拟定要点①决定基准日程。按作业的制程表、材料表表示开工及完工时期的基准先后顺序。②决定生产预定。依基准日程，生产能力及出货计划的要求（日程、生产量）订立详细的月份生产计划。③研讨均衡生产或顺序排程的可行性。④安排日程：按照交期先后安排；按照客户优劣安排；按照制程瓶颈程度大小安排。⑤前期作业准备。充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及顺利达成。（）日程计划的实施步骤①依生产计划决定月别生产计划。②依基准日程（表）决定产品开工及完工日。③确定个别制程的标准加工时间。④依制程资料及机器/人工负荷（工时）决定各制程（工序）开工及完工时间。⑤以生产日程表明确产品开工及完工日。⑥以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日。⑦确认日程计划的前期生产准备。⑧必要时，调整/修订日程计划（生产日程/作业日程的开工/完工日期）。（4）影响日程计划的因素。日程计划是生产作业的具体依据，必须具备可行性。为防止日程计划流于形式，有必要了解以下影响日程计划的因素①紧急订单的处理。②客户订单及需求的稳定性。③长短期订单的搭配。④季节性的变化。⑤制造途程的安排。⑥生产状况的切实掌握。⑦设备、材料、人员的稳定性。⑧存货调整的必要性。讲题5如何安排紧急生产任务一、什么是紧急生产紧急生产任务泛指那些需要打破常规生产计划节拍，先行制造，急于出货的产品生产。紧急生产任务完成得好坏是反映班组长管理水平的重要标志。紧急生产任务与常规生产任务的不同之处在于：（1）出货时间未确定，但越快越好。（2）出货期限紧迫，超出正常的作业允许时间。（）运输途径改变，如有可能把陆运变成空运。二、紧急生产任务产生的影响紧急生产任务反映了组织整体的应变能力，是生产能力考验意义。通常紧急生产任务产生的影响是：（1）生产任务来得比较突然，各种生产准备尚未就绪，如缺工具、夹具等。（2）出货紧急，没有太多的时间处理争议问题。（）生产、检验、试验和实验的步骤需要加快，甚至部分省略。（4）成品可能没有进入仓库存储的时间。三、安排紧急生产任务的方法遇有紧急生产任务时，要配合上级领导全力安排完成，不得有任何推脱思想。一般常用的安排方法如下：（1）识别具体的紧急程度（顾及客户指数），区别处理。（2）急事急办，派专人迅速准备“4MlE”事项。（）实行简易式（或休克式）方式转产，冻结或清理原有生产过程。（4）指派优秀的员工直接跟踪实施过程。（5）与手头上不那么紧急的产品调节或调换生产。（6）也可以选择加班完成。（7）预计需要的完成时间，等实际完成后马上向上级报告。讲题6计划延误时如何处理一、查出并公布延误当生产班组每日的工作结束后，班组长要对一天的工作情况进行总结，以了解是否有延误情况发生。例如：生产数量没有按计划完成，比原计划延误了多少件，或者还有其他什么延误，总之要将所有的延误记录下来。延误较为严重（影响交货期、品质等）的必须要报告上级，求得具体指示，同时也一定要在次日的早会上通报，告知每一个员工昨天出现的延误情况，引起大家的注意并指出改善的方法。至此，员工就会感觉到事情的严重性，工作时也会格外注意，也会有意识地加以改善。二、分析延误的原因造成生产延误的原因主要有：（1）销售部门接了不可能完成的订单。（2）物料采购不及时。（）生产计划不到位。（4）生产效率低下。（5）突发品质事故影响。（6）供应商管理不到位，不能按公司计划行事。这里主要针对班组层面阐述这个问题。班组生产层面造成延误的原因，生产现场的班组长是不难分析出来的，因为这些都发生在自己工作的周围，只要工作时稍加留意就很容易找到发生的原因（比如停电、工具故障修理、新员工作业等）。如果真的找不到原因，也不能应付上级和员工，可以向上级报告，共同讨论（或开会讨论），也可告知员工“因为原因不明，大家可以在哪几个方面注意，如果大家有好的方案也可提出”。这样就很可能让一些不明原因的延误在员工中得以解决。三、延误改善方法效果确认许多人很多时候只注意查找原因，实施解决改善方法，但经常忽略对效果好坏的总结。其实，应总结出哪些方法效果好，哪些方法是失败的；对好的正确的方法一定要记录到基准书、作业指导书或注意事项等相关文件中去。只有这样才能使改善的结果永久地延续下去，再出现此类问题时才不会重蹈覆辙。四、补救计划改善方法以及对策方案出来后，要做成补救计划。所谓补救计划，应该是在工作时间内及时完成补救生产的计划，而不是那种累积起来集中到某一休息日（星期天）进行加班生产来达到补救生产目的的计划。第二讲控制生产过程，防止交货期延误讲题1如何控制好生产流水线

流水线就是通过某种形式将很多个独立的个体，有机地联系在一起，并使其彼此关联，彼此制约，统一频率，统一速度，达到高效匀速生产的作业流程。一、流水生产线的特点1.作业分工程度高，工序衔接紧密。每个人只做几道工序，加起来就生产出一件产品；但前一道工序若作业出现漏洞或者效果欠佳的话，都会影响后工序的顺利进行。2.生产要素有序配置且高度集中。一条生产线如何布局、每个人要完成哪几道工序、用多少材料、什么时候送到等等问题，都须事先周密布置安排，不能缺漏其中任何一环，否则生产就无法进行。.生产要素呈节拍性流动。每一道工序的加工时间是多少、隔多长时间投入材料、每一个动作需要多少时间、手工作业、机器作业、材料搬运等都要遵循该节拍。保持稳定的速度进行。各生产要素的动作时间要么相等，要么成整倍数关系。4.不良品成批发生，确保品质难度大。由于生产的不间断性，不良很少在第一次发生时就被发现并得到有效处理，往往要累积到一定数量才引起重视。5.生产能力大，交货期容易确定。由于生产要素高度集中，而且是按一定节拍动作的，所以每一件产品的产出时间、每一个生产计划的完成时间都能够准确地计算出来。二、流水线管理1.IN（投入）、OUT（产出）管理。生产现场管理中的重点就是IN、OUT的管理。IN、OUT直译的意思是：IN——进，生产中称为“投入”；OUT——出，生产中称为“产出”。根据标准时间（生产1个产品需要多长时间），那么1小时能够生产多少个就可以计算出来，8小时一天的工作时间内能够（应该）生产多少的计划数，也就是可投入数，便十分清楚了。从将应该（能够）投入的部品按单位时间投放生产线起，现场管理工作就开始了，如何才能将投入的部品在单位时间内全部转换成良品送出生产线，就取决于每一位管理者、每一位员工的管理水平、管理手段以及作业方法，以及必须要在单位时间内完成指定工作的决心、信心和大家齐心协力的团队精神。而跟点作业则是IN、OUT管理的开始。2.跟点作业。这是流水线管理的重点。在能力所及、速度可达的范围内，在指定的时间里，完成一个组装动作，将完成品放入流水线上划定的间隔点（线）上。要使作业能够很好地跟上点，就必须要求每一个员工全身心投入到工作中去，不可开小差，不能心不在焉，更不能一心二用做与工作无关的事情。三、现场中流水线常见问题1.跟不准。流水线上第一道投入工序准确跟点，第二道工序开始就跟不准了，要么在点的前面，要么在后面，越往后的工序往往越跟不准，这样流水线工时就无法平衡。2.没有点。流水线根本就不设节拍，当天生产快要结束前，后工序拼命清机，一台都不留下过夜。第二天生产启动时，后工序就处于待机状态，无事可做，造成“紧尾松头”的状况，而现场管理人员只是一个劲地催促作业人员“快点，再快点！”.不跟点。从第一道工序开始，就不跟点，做完就走。有时跳空几点，一件产品都没有，有时加塞几点，两个点里有三四件产品一起移动。动作敏捷的人，多出很多时间；动作缓慢的人整天堆积，忙不完，造成不均衡的现象。4.全承载。不只是产品，就连托盒、空箱，甚至私人物品、小食品等什么都用流水线来传递。以上这些问题的发生不但不能发挥流水线的优点，相反还会直接导致作业品质的下降。四、流水线作业管理要领1.线点颜色要鲜艳。流水线线点颜色要鲜艳，与输送带底色完全区别开来，且粘贴牢固。当有两套以上线点（混流）时，识别颜色必须不同。2.输送带行进速度要稳定。输送带行进速度（节拍）必须经常验证，以保持稳定。.特别留意连接过渡处、转弯处。前后两条输送带的连接过渡处、转弯处，要注意是否确保顺利流动。4.摆放人性化。前工序跟点投入时，作业对象的摆放方向要尽量为后工序的取拿方便着想。5.输送带上不得搭建各种托架。如果不得已需要将一些小型设备摆放在流水线上的话，应该用统一式样的台架支撑起来，使现场给人舒适干净的感觉，保证作业井然有序进行。6.流水线的开动、停止。流水线正常班次的开动、停止，由靠近电源控制开关的作业人员代为实施即可。因生产要素不良而导致停止时，要由相应的管理人员下达命令，作业人员不得擅自停止。如遇生命财产将要遭受重大损失时，作业人员可以紧急开动或停止流水线。7.流水线平衡效率。在正常情况下，不熟练的顶位对工时平衡破坏最大，常常出现堆积、跳空，因此一定要妥善安排。8.堆积识别。由于设备、材料、作业方法而引发的不良，造成中途工序出现大量堆积时，首先要把堆积的作业对象离线存放好，并做好识别管理。9.输送带要随时保持整洁。可在前后两头，设置半湿润清洁拖布或黏物辊筒，清除输送带上的脏物。

10.取放方法要明确并加以培训。通常来说是“左进右出”或“右进左出”，这样取放双手便可同步进行。若左侧对流水线，则左手取放作业对象兼投料，右手操作设备、仪器较好。若右侧对着流水线，则右手取放作业对象兼操作设备、仪器，左手投料。对取放的方法和时机，在作业人员上岗培训时应加以说明，并使其严格遵守。11.线点数量控制。线点并非越多越好，点数设定越多，在线库存越多，但前后两个工序之间的点数要不少于两点。生产结束时，必须将流水线上的产品遮盖防尘，或收回工序内暂时存放，次日才重新摆放到流水线上。对人手台面传递的流水线作业，要控制好第一个工序的投入数量，整条生产线的产出才有保障。讲题2生产瓶颈如何预防与解决

生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间和工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。在一条生产流水线上，各个生产环节和其进度、效率和生产能力常常存在着很大差异，这必定会导致在整体生产运作上出现不平衡的现象。正如“木桶短板原则”中最短的一条木板决定水位高度一样，“生产瓶颈”最大限度地限制了生产能力、生产进度和生产效率，从而影响生产任务的完成，使其不能按时交货。一、生产瓶颈的表现形式1.工序方面的表现。A工序日夜加班赶货而B工序放假休工。2.半成品方面的表现。A工序半成品大量积压而B工序等货。.均衡生产方面的表现。各个生产环节不配套。4.生产线上的表现。A工序大量滞留而B工序波动正常。二、引发瓶颈的因素1.材料供应。个别工序或生产环节所需要的材料若供应不及时，就可能会导致生产停顿，而在该处形成瓶颈。2.品质。若个别工序在生产上出现品质问题，会导致生产速度降低、返工、补件等情况出现，而使得生产进度放慢。.工艺。工艺设计或作业图纸跟不上，因而影响生产作业的正常进度。4.人员因素。个别工序的人员尤其是熟练工数量不足。5.设备。设备配置不足，或设备的正常检修与非正常修理同样会影响该工序的正常生产。6.突发性因素。因偶然事件或异动而造成的瓶颈问题，比如，人员调动、安全事故、材料延期、因品质不良而导致停产整顿等。7.由时间决定的因素。有些工序是必须要等待若干时间才能完成的，且不可人为缩短，这类工序也将会出现瓶颈。三、常见的生产瓶颈及解决方法1.生产进度瓶颈（1）什么是生产进度瓶颈。所谓生产进度瓶颈，是指在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。进度瓶颈又分①先后工序瓶颈。如A、B、C、D四个工序为先后顺序，A、B、C三个工序，D工序滞后，就会存在先后顺序的工序瓶颈，将会严重制约后工序的生产进度。②平行工序瓶颈。如果瓶颈工序与其他工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题将会使产品配套受到影响。（2）解决方法。解决生产进度瓶颈问题的具体步骤和方法为①寻找进度瓶颈所处的位置点。②分析研究该瓶颈对整体进度的影响和作用。③确定该瓶颈对进度的影响程度。④找出产生瓶颈的因素并进行具体分析。⑤确定解决的时间，明确责任人，解决研究的具体办法。⑥实施解决办法，并在生产过程中进行跟踪。⑦改进后对整体生产线再进行评估。2.材料供应瓶颈（1）产生原因。材料供应不及时，会造成瓶颈或影响产品某一零部件的生产，甚至影响产品最后的安装与配套工作。（2）解决方法。由于材料的供应工作存在着一定的周期性和时间性，因此须及早发现、预防并解决。具体步骤为①寻找造成瓶颈问题的材料。②分析研究其影响及程序。③对材料进行归类分析。④材料类型分析。⑤与供应商就该材料进行沟通协调，并努力寻找新的供应商，从而建立可靠的供应网络；⑥进行替代品研究，或要求客户提供相关材料。.技术人员瓶颈（1）产生原因。技术人员的短缺会影响生产进度，尤其是特殊人才或者是技术人员、重要的设备操作员，一时缺失又不是立即可以得到补充的，因此这一瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。（2）解决方法。在生产空间允许的情况下，尤其是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。具体方法为①找到人员或技术力量欠缺的工序或部门。②分析这种情况所造成的影响。③进行人员定编研究。④确定人员的数量、结构组成。⑤对技术人员进行培训。⑥招聘人员补充人员缺失。⑦平日应积极进行人员储备。4.工艺技术与产品品质问题瓶颈（1）产生原因。在产品的生产过程中，尤其是新产品的生产，总会遇到各种工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。（2）解决方法①找到工艺技术瓶颈的关键部位。②研究讨论寻找解决方案。③进行方案实验或批量试制。④对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范。⑤制定品质检验标准和操作指导说明书。⑥进行后期监督。讲题缩短交货期有何方法

下面简要介绍两种缩短交货周期的方法：一是信息技术和APS的方法，二是IE工业工程和精益生产的方法。一、交货周期的构成从客户给工厂下单，到工厂交货，一定有个提前量，这就是交货周期，也称提前期。它包括采购提前期，生产提前期，发货提前期。实现生产周期时间的缩短，是让生产周期时间等于产品加工时间，使生产的周期时间比客户要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产，生产就能够迅速应对产量的变化和品种的变化，也就形成了JIT的生产，即只在必要的时候——时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品。

二、信息技术和APS的方法通过APS高级计划排程，满足资源约束，使生产过程中各种生产资源均衡化；在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；实现快速排程并对需求变化做出快速反应。（1）通过有限能力自动设定生产排程到秒和分钟的动态提前期，改变无限能力的固定提前期为天的生产排程，可以有效地缩短生产交货期。（2）通过分割制造订单缩短制造提前期。（）通过分割工作使其分布到别的资源上，可以缩短制造提前期。（4）通过工序的接续方法缩小批量，使各工序的工作重叠分派，由此缩短制造提前期。（5）通过设定前准备和后准备时间的连接点来缩短制造提前期。（6）通过有效的作业人员的排程来提高生产力，缩短制造提前期。（7）通过对瓶颈中心的优化排程，前工序向后推分配，将后工序前推分配，提高生产力，缩短制造提前期。（8）通过先进的数学约束优化算法来优化生产过程，缩短制造提前期。三、IE和精益生产的方法通过交货过程的价值流分析，消除其中的非增值的活动（一般占80%以上）即浪费。利用利特尔法则（提前期=存货数量×生产节拍）为精益生产的改善方向提供明确的指向。（1）通过缩短搬运距离，压缩转移批量。（2）通过改变为单元流水生产布局，创建各个工序的能力均衡和连续生产。（）通过看板让物料节拍流动起来，使原料、在制品、成品减少，并保持生产顺序一致。（4）通过把内准备变为外准备，消除浪费，来缩短制造提前期。（5）通过快速换模（SMED,SingleMinuteExchangeofDie），减少准备时间，并能混合生产。讲题4交货期延误怎么处理如果出现交货期延误的情况，会对企业的生产效率，企业的信誉等多方面带来不良的影响。因此，要制定出对策来减少交货期延误带来的损失。一、交货期延误原因1.紧急订单多。紧急订单多、交货期过短，从而导致生产准备不足，计划不周，投产仓促，引起生产过程管理混乱。2.产品技术性变更频繁。产品设计、工艺变更频繁，生产图纸不全或未确定，以致生产作业无所适从，导致生产延误。.物料计划不良。用料计划不良，供料不及时，导致生产现场停工待料，在制品移转不顺畅，导致生产延误。4.生产过程品质控制不好。不良品多、成品率低，从而影响交货数量。5.设备维护保养欠缺。生产设备故障多，工模夹具管理欠缺，导致生产延误。6.生产排程不佳。生产排程不合理或产品漏排，导致生产效率低或该生产的产品没生产。7.生产能力、负荷失调。产能不足，且外协计划调度不当或外协厂商选择不当，作业分配失误等都会导致交期延误。8.其他原因。没有生管人员或生管人员能力有限，生产、物料控制不良，部门沟通不良，内部管理制度不规范、不健全等，都会导致交期延误。二、生产现场的改善对策以上原因分析是相对整个公司而言，以下就生产现场的细节进行解析，并提出相应的改善措施。1.源自生产现场的原因（1）工序、负荷计划不完备。（2）工序作业者和现场管理者之间，产生对立或协调沟通不好。（）工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压。（4）报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况。（5）现场人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。（6）生产工艺不成熟，品质管理不完善，不良品多，致使进度落后。（7）生产设备、工具管理不良，致使效率降低。（8）作业的组织、配置不当。（9）现场管理者的管理能力不足。2.改善对策（1）合理进行工厂配置及提高现场主管的管理能力。（2）确定外协、外包政策。（）谋求缩短生产周期的方法。（4）加强岗位、工序作业的标准化管理，制定作业指导书等，确保作业品质。（5）加强教育训练（新员工教育、作业者多能化、岗位技能提升训练），加强人与人之间的沟通（人际关系改进），使作业者的工作意愿提高。（6）加强生产现场信息的搜集和运用。三、对已延误交货期的补救方法（1）在知道要误期时先和不急需的产品对换生产日期。（2）延长作业时间（加班、休息日上班、两班制、三班制）等。（）分批生产，被分出来的部分就能挽回延误的时间，使顾客有一定数量的货品生产。（4）多条流水线同时生产。（5）请求销售、后勤等其他部门的支援，这样等于增加了作业时间。（6）委托其他工厂生产一部分。交期延误报告书格式见表6-9。

讲题5如何进行生产进度控制一、生产进度管理的方法1.现场观察的方法。即在现场观看作业状况，核对进度的方法。适合个别订货型（多种小量）的生产。2.一日作业进度表的方法。整批次的生产期间在一日以上，且产品具有统一性和反复性，便可利用一日作业进度表，每小时的实绩数与计划数对照，以便能及时采取对策。适用于多品种整批量计划生产型的企业或整批订货生产型的企业。.数字记录的方法。数字记录的方法，很容易看出预定与实绩之间的差异，便于掌握进度状况。适合于所有生产型态的企业，是最常用的方法。二、生产进度跟踪手段生产进度管理最常用的手段和方法是制造部门定期编制生产报表。生产计划部对报表进行仔细分析，编制进度跟踪表，从而得知生产进度情况。作为制造部门，可以设置“生产进度管理箱”，让制造管理人员和作业人员都能直接明了地看到生产进度情况。1.生产报表及进度跟踪表。生产报表主要有“生产日报表”（表6-10）“生产进度跟踪表”（表6-11）等。

2.生产进度管理箱。图6-1是一个有0个小格的敞口箱子，每一个小格代表一个日期。

图6-1生产进度管理箱每行的左边三格放生产指令单，右边三格放领料单。比如，某月1日的指令单放在左边1所指的格子里，则领料单放在右边1所指的格子里。这样放置之后，抬头一看，如果有过期没有处理的，就说明进度落后了，要及时提出解决办法。三、生产进度改善措施通过“生产进度跟踪表”、生产进度管理箱，可以知道进度是否落后。如果进度落后，要对落后原因及时进行分析。落后原因可从待料、订单更改效率低、人力不足、设备故障等方面去分析（表6-12）。

具体改善措施如下：1.事前防范：合理安排工作日程。在安排工作日程时，要充分考虑以下因素（1）交货期。交货期靠前的，优先安排。（2）客户。重要客户优先安排，重点管理。（）瓶颈。通过协调，消除流程瓶颈问题，防止生产线阻滞。（4）工序。考虑工序多少，在时间上合理分配。2.事中改进措施。针对生产进度落后分析原因，制定相应的解决办法。例如（1）协调进料，确保不待料。（2）做好订单管理，减少突发性更改。（）提高生产效率。（4）延长工作时间或增加人力。（5）协调出货计划。（6）加强设备保养或添加瓶颈环节的设备。（7）通过协调，减少紧急订单的追加。生产计划部在确定措施后，应当制定进度改善计划并下达实施。

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