#降低企业生产经营成本#说明：本文节选自《制造业成本倍减42法》

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年，笔者主导某大型塑胶五金企业的经营变革，在完善组织架构、组织职能、建立基础数据之后，发现企业对制程异常的重视程度不够，偌大的企业没有明确的制程异常处理流程。除了机台维修有单据外，其他类别的异常处理后没有任何记录，更谈不上对异常工时进行统计、分析、改善、考核。

一、建立制程异常处理流程，形成数据统计

针对这种局面，笔者让咨询老师首先建立制程异常处理流程与异常指定处理方式，解决问题的同时建立数据，根据数据对各类异常影响所占比例分别进行针对性改善，用数据来验证改善的有效性。

咨询老师与企业管理人员一起，建立了该企业制程异常处理的流程。主要思路是，当生产过程中出现待料、模具异常、设备异常、品质异常、加工异常等异常现象时，先由各生产车间、生产部内部处理。如果需要多个部门处理时，由车间组长填写《制程异常通知单》，车间主管召集涉及异常的职能部门负责人或指定异常处理责任人在10分钟内赶到现场解决异常，实际影响的工时记录在《制程异常通知单》上，并由责任部门责任人确认属实后签名确认异常。

每一单《制程异常通知单》上的问题解决后，每天统一登记到异常工时统计明细表中，每月按责任部门统计异常所占比例。

这项事务经过1个月的运行后，各项异常数据都统计出来了。以塑胶事业部为例，影响各车间效率和成本最大的因素是机器设备异常，每月的维修工时占了异常总工时的61.33%，解决了这个问题，制程异常将大大减少。

二、“管不了”的机修部

这项数据在全公司公布后，负责机修的经理就找到了咨询老师。他说明了机修部和机器设备的状况：

（1）人员不足。由于薪酬、食宿等原因，机修部的编制始终没有招聘满员，注塑事业部机修编制12人，实际现在加上经理只有7人，其中2位还是学徒。

（2）多度使用，保养不及时、不彻底。公司的注塑机台数量多型号多辅助设备多，并且常年不停机，有一部分机台出厂时间较早已经处在异常多发时期，加上维修保养不及时、不彻底，现有人力根本修不过来。

（3）设备与机器相联，一台机器只配一套设备，当设备出现问题时机器只能停掉。以前有提出每个车间多备1~3套设备，用于替换异常设备保证机器正常生产，等机修有空闲时再维修设备，提出这个建议后，生产部没有回应，最后不了了之。

听了机修经理的表述后，咨询老师向各生产车间主任、班组长了解到一些机修部的情况。

有一部分人员反映，机修每天都很忙，都在修机，联系他们修机大部分时间都只能等着，等到机修谁有空谁就过来修，有时候遇到紧急情况还要看机修的心情，车间请不动就只能向上反映找领导帮忙。

另一部分人员反映，机修的技术还是不错的，大多数问题最后都能修好，两位学徒的技术水平有限，不能独立修机。

还有一部分人员反映，公司以前组织过生产车间对各机修进行打分，用来考核机修的工作，车间只能都打高分，因为分打高了还好说，分打低了就得罪他们了，本来他们人手不够就不愿意来车间维修，如果得罪了他们，后面车间的机器设备维修工作就更难开展了。

其实，这些声音也是大部分中小企业生产部在对待机修问题的真实写照。

三、将机修人员与车间进行对应，责任具体到人

经过与企业方的几次讨论，在企业总经理的建议下，改变原来表面上看起来很忙，“哪里坏修哪里”，实际上却是在吃“大锅饭”的现象。

（1）将现在机修人员分小组与各车间分别对应，责任具体到人，由各机修人员作为小组主导人，负责保证分组车间所有机台正常稼动、配件请购和跟催，学徒则作为协助人分配到机台数量多的车间。

（2）各小组之间每周展开评比，每周维修异常工时与上个月维修周平均异常工时进行对比，平均维修用时也列入对比，异常工时下降比例最大、维修用时最短的小组每周给予一定的奖励。

需要说明的是，这个分组是相对分工，不是绝对分工。如果某一个车间机台生产的产品非常紧急，一个维修小组的人员维修不过来需要调动其他小组的机修；如果机修所负责的车间维修任务完成，仍然需要协助其他车间维修，具体调动工作由机修部经理整体协调。

（3）由注塑各车间负责提报机台维修异常工时，时间精确到分钟，PMC部负责核对各车间维修异常工时的准确性，PMC部经理负责确认各车间每天实际生产的总工时；生产部经理负责确认各车间每天机台的修复总工时，未修复机台的异常工时按20小时/天计算。

（4）对机器设备维修常用零件实施安全库存管理，限期完成实物入库。对通用性强的设备进行采购，每车间根据机台总数配备一定数量的备用设备，新采购的设备有机修部管理。

以上措施开始实施后，以往机修之间的推诿现象看不到了，主动去维修机器的现象多了，车间管理人员反映机修的积极性有提高，修机速度有提升。

四、实施效果喜人

实施两周后，在评比奖励的会议上，注塑事业部总经理对评比数据做了以下书面总结：

实施1个月后，统计数据显示，维修异常总工时由.58小时减少到小时，连续两周减少维修异常工时小时以上，相当于七车间48台机24小时全稼动产出。也就是说，减少的维修异常工时相当于一个车间48台机每周多生产了一整天，减少的维修异常工时直接提升了产量，间接地降低了公司成本。

在第2个月实施时，将机修工作的重点转移到对正常工作中机台的保养和车间对机台保养的监督上来，再后来将机修工作的重点转移到注塑及配套设备的完整性维护上，即对各部分、各部位维护，确保其正常功能的发挥。

这个案例说明，运用精细化管理思维，深入了解问题，详细分析问题，用数据精确界定问题，细分责任，细化动作，

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