十几年前的那年「冬天」，华为决定卖掉一家子公司，由此拉开中国工控领域进口替代的序幕。

顺应实体经济产业升级，与中国制造业转型配合，汇川在电梯行业矢量变频器的国产替代战中首战告捷，并将阵线上探、下移至PLC与伺服系统，锁定驱动、运动、控制三大领域。

趋势和战略是大江大河，水大方能鱼大。

如果说在基本盘传统工控业务中锚定国产领先犹如演化出完整的脊椎与骨架，那么，征战新能源车与智能制造就是试图展开的双翼，引领自身飞向更为高远的制造舞台。

三大领域、三场战事，浓缩出一个在技术相对成熟而核心技术被国外掌控的领域实现进口替代的身影，也是一个从奴隶到将军的创新样本。

撰文

微胖

虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。——《孟子·公孙丑》

如果不是十多年前的一次决定，今天的世界强会多十几位高管，身居高职，拿着高薪。成为世人眼中的成功人士。然而，这些人做出了截然不同的另一种选择。用人生最宝贵的十年去创造另一种可能——实现工控领域的国产自动化。

那是一段激情燃烧的岁月，尽管短暂、艰难，但有意义。从默默无闻创立到登陆深圳证券交易所，汇川技术仅用了七年时间。那一年，朱兴明43岁。包括他在内，19个人一下都变成了亿万富翁。

成立十七年后，汇川技术销售收入首次突破亿，成为工控领域不折不扣的国产小巨头，缔造另一个「从奴隶到将军」深圳式创新奇迹。

01初出茅庐

邓小平「九二南巡」那一年，朱兴明研究生毕业。当时，信号电路与系统专业的他正好被分配到深圳一家小企业做技术服务，一路从技术服务工程师做到营销。

亲眼目睹国外变频器产品如何盘踞中国市场，朱兴明暗下决心，如果有一天国内有大公司自主开发产品，自己一定会投身其中。

年听说华为通讯要上变频器项目，朱兴明加入华为。两年后，华为变频器下线，当初设计能力是年产量万台。

「没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。」任正非曾说的话，一语成谶。

年，互联网泡沫破裂严重冲击到全球通信设备业，朗讯、摩托罗拉等巨头遭受波及。年，华为在国内遭CDMA和小灵通双重失利打击，朱兴明所在的华为电气（为出售需要，后更名为安圣电气）被以超过净资产％，约7.5亿美元的价格卖给了美国艾默生电气公司。

华为的棉衣就是现金流。艾默生送给华为的这个「小棉袄」，为任正非不久后的「打港」行动提供了充足的资金弹药。

为了不流失员工，艾默生当时对大部分华为电气员工的安排是继续留在艾默生工作，原所持华为股份按1:6比例分四次三年补偿及发放，即签订补偿协议时发放25%，此后三年每年发放25%。年前后，这些员工大部分已经拿到一笔不小的补偿。

「我当时总共得到90万补偿金，在同事中并不算多，但那时深圳房价仅五六千一平方米。」深圳某电气类上市公司高管在接受采访时曾说。

作为迎着上世纪90年代改革开放踏上深圳这块土地的年轻人之一，朱兴明也有当老板的梦想。手头有了资金也具备一定经验，一些人放弃了艾默生股票分期兑现，决定创业。年，曾担任安圣电器变频器产品总监的朱兴明等人创办汇川技术。19个发起人里，华为背景的占了16个。

除了汇川技术，华为——艾默生系创业者还陆续创立了麦格米特、英威腾等。尽管也有华为员工创立一些互联网公司和服务类公司，或许是华为基因「作祟」，这些理工男仍然对硬件制造情有独钟。

当时，没有人料到那年「冬天」，华为决定卖掉一家子公司，日后成就了中国工控产业的一片春天。这些华为理工男也将成为中国产生A股上市公司数目最多的创业群体，超过中兴系、BAT中任何一家离职员工创业系。

02工控「联发科」与第一桶金

直到上世纪90年代初，国内用户才开始从「听说有种东西叫变频器」逐渐转为「变频器这种产品能省电」，并开始尝试使用变频器。

变频器可以将不规则的交流电变成直流，再把直流转换成规则的交流电以控制机器的平稳压运营。纺机需要摆频、起重需要防溜钩、皮带机需要主从控制，都离不开变频器。

90年代中期，富士、三菱、安川等日系品牌，ABB、西门子、伦茨、罗克韦尔等欧美系品牌相继进入中国纺织、冶金、油气等行业。外资品牌往往以高于国外同行的价格将产品卖给中国企业，市场却很少见到国产品牌。

变频器对中高端制造业来说必不可少，当时几乎被国外产品独占，而且市场还在以每年20%的速度增长，如果国产产品做好了，价格更低，无异于一个巨大的市场机会。

进入21世纪，国内变频器产业开始裂变，并快速蔓延开来。外资品牌纷纷在中国投资建厂，而国产品牌的人员和资金不断分离，以细胞裂变的态势派生出多家变频器制造企业，主要集中在广东、浙江等东南沿海地区。现在市面上可见到的主流国产品牌，几乎都是在年至年这十年间裂变派生出来的，尤其是前半段即年至年期间，这种裂变最为密集。

彼时，初出茅庐的汇川需要回答两个基本问题。

东西卖给谁、有多大市场？靠大势站稳脚跟。任何行业、大品牌的诞生都离不开培育它的土壤，制造业尤其如此。

其次，如何差异化竞争？在低端市场（VF控制变频）靠低价争取可怜的生存机会？还是在中高端市场（矢量变频）与国外品牌一较高下？

上世纪九十年代末、二十世纪初，中国进入重工化、资本密集的工业化阶段。资本驱动取代劳动力驱动，需要大量土地，中国各地也因此出现大量园区建设，从工业区、开发区到特区。中国圈地开发，动辄出现三千亩、五千亩的新区，这在其他国家也是难以想象的。

尤其受年「次贷危机」引发的金融危机影响，「四万亿」投资计划出台，「央企地王」几个字频繁出没于媒体头条。工业化基建与房地产造就了最早一批替代进口排头兵。例如，三一重工董事长梁根稳于年跻身中国大陆首富。

汇川果断瞄准基建配套电梯产业的崛起。当时，民营电梯品牌从最初主要为外资提供零部件配套开始走向「自我造血」，但缺乏核心技术。

由于控制精度高，矢量变频属于传统应用中的较高端应用，也属于技术高点。虽然矢量控制是由西门子提出，并且西门子早已做到全球第一，但华为电气已经在矢量变频算法上获得巨大突破。

不过，矢量控制还有很多细节，处理不好会直接影响产品大批量、规模化应用。崇尚全球技术平台开发路线的国际大牌一般对细分行业的适应性较差，产品设计存在冗余，又缺少动力去满足国内OEM过于丰富的精细化需求。

于是，汇川将绝大部分资源投入到较高端的矢量变频应用级技术研发，在细节地方下功夫，并结合中国市场客户的特殊需求，真正推动矢量控制产品在电梯行业的规模化商用。

正如联发科「交钥匙」模式大大降低手机制造门槛，大量中国山寨手机兴起。电梯行业也需要他们的「联发科」，汇川适时充当了这一角色。

成立一年推出模块化矢量变频器后，针对电梯行业原先PLC+变频驱动器的产品结构，汇川推出驱动一体的NICE。

早期电梯控制系统控制主板和变频器相对独立，电气走线和调试都比较麻烦。一体机将控制主板和变频器糅在一起，不仅将产品成本降低一半，由于线路简单多了，安装调试时间也大大缩短。

以前，一个熟练的技术工人每天只能调试两部电梯。应用汇川一体机之后，一个稍加培训的工人只需20分钟即可完成一部电梯调试。公司因此一炮走红。

借助当时国内房地产「火山爆发式」的发展，汇川凭借配套设施电梯产业的崛起，赚得盆满钵满。年、年时，汇川技术仅依靠变频器就有0万—万净利润。

建立一体机新品类改变了电梯行业游戏规则。汇川也将这一经验复制到其他离散制造行业，比如纺织、空压机、印刷包装等。

年，汇川技术在创业板开启一年后登陆深交所。数据显示，当时的收入来源非常集中，低压变频器和一体化及专机产品的销售收入占90%多。而卖给电梯设备商的一体化和专机产品毛利率更为可观，一度高达64.6%，最低也有58.99%，足见其当时的行业垄断地位。

直到现在，变频器仍是汇川技术赖以生存的业务，变频类产品依然是汇川最大收入来源。年，公司产品占据国内低压变频器市场第一，这已是历史性突破。

03复制创新，星火燎原

工业自动化的天并非一成不变。

攻下矢量变频器战略高地之后，汇川发现越来越多的客户不仅需要变频技术产品，还需要整体化解决方案。

其实，孤立地看待一个产品是浅薄的。要实现更复杂的运动控制，工控的乐高积木还需要更高精度伺服系统和PLC。最终胜负并非取决于单品，而是企业「拼接」、「组合」这些积木的方案能力。

不少竞对也是从变频器技术入手，继而转向伺服系统和PLC的研发。例如，台达电也是变频器起步，然后陆续推出伺服系统，小型PLC，锁定驱动、运动、控制三大领域，完善了整个产品线，成为能够提供完整解决方案的供应商。

年，汇川开始做伺服，并拓展至PLC（可编程逻辑控制器），从驱动层上探控制层，下沉执行层，完成传统工控核心层的布局。

变频器主要用于调速节能，伺服系统结构更复杂，除了可以进行速度与转矩控制以外，还可以进行精确、快速且稳定的位置控制，单体价值也更高。PLC是工控自动化最重要一环，主要通过数字或模拟控制各类机械的生产过程，属于典型技术密集型产品。

伺服系统关键一战，汇川继续复制其在变频领域的进口替代经验：找准市场，高投入并进行定制化开发。

作为工业母机之一，注塑机所涉下游极为广泛。既包括纺织、橡塑、印刷包装等传统制造领域，还包括3C等当时新兴制造领域。注塑机是汇川技术大规模切入伺服系统的第一个领域，并且目前业务占比仍然最大。

当时，传统注塑机需要升级换代。经常处于连续运转状态的传统注塑机堪称车间「电老虎」，电费构成注塑成品最大成本之一。伺服系统能有效降低注塑机的能耗、提高生产效率。

另一方面，不可一世的苹果，春风得意来华建厂，在收获巨额利润的同时，也带动了中国手机产业链和国产手机的蓬勃发展。年前后，中国手机市场进入最好的掘金时期。塑料也是当时手机基础材料之一。

除了深圳，造车重镇广州、家电之乡顺德和佛山等全球硬件制造重镇遍布汽车、家电产线也构成注塑机潜在市场。

然而，攻占伺服高地的辛酸苦辣，可谓数不胜数。

公司从年开始研发伺服系统，起初产品效果不好，推广得很差，现场测试满意度不高。「基本上拿出去10个现场测试能回来7个，我们招进来的一流专家纷纷离开汇川，觉得做不好。」朱兴明曾说。

找国际专家帮助，又收购长春汇通，获得关键光电编码器自主生产，直到年才取得一些技术突破。、年汇川又依靠日本回来的专家与国内专家一起做出了一流伺服。最终，内生外延掌握了伺服驱动、电机和编码器三大件。

汇川对注塑机的技术改造非常成功。如今，为注塑行业75%以上的主流客户提供产品和服务，通用伺服年收入规模已和通用变频相当。MIRDATABANK数据显示，年上半年中国伺服市场，汇川以15.9%市场份额排名第一。

顺势进入资本市场后，汇川业务发展也有了雄厚的资金基础。汇川并购规模都不算大，但不做财务并购，都是为了扩大现有优势产品销售，同时布局工控未来，进一步打造工控整体解决方案能力。反过来，正是由于产品品类逐渐实现工业自动化领域「信息层、控制层、驱动层、执行层和传感层」全覆盖，公司可以通过行业解决方案方式实现下游覆盖领域拓展及市占率提升。（机器之心制图）

深圳科技局原副局长周路明曾形容深圳的技术公司，都是「从奴隶到将军」，从产业链低端慢慢爬上来的一流公司。

由于没有传统的科研系统存在，创新被作为经济活动安排在企业中进行，自然而然地走上了市场驱动、需求导向的创新路径。

年深圳科技局做过一项调研，深圳科技公司97%都是通过需求导向模式开展创新。

他们经常去前线听炮火。「几乎没有

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